Kaizen je moderna japanska poslovna filozofija čija se strategija zasniva na ideji konstantnog poboljšanja. Sam termin kaizen sastavljen je od dve reči kai-promena i zen- dobro. Suštinski prevod jeste- promena na bolje. Jedan od mitova o kaizenu je da je on nastao posle II svetskog rata i da je ,,odgovoran’’ za japansko poslovno čudo. Ne, kaizen je relativno mlada metoda, njen utemeljivač, Masaki Imai, osnovao je Kaizen institut (tek) 1991.godine.
Ovaj koncept poslovanja predstavlja najvažniju prednost japanske konkurentnosti i svojevrsnu nezvaničnu doktrinu cele japanske privrede. Dakle, ono što je nekada bušido bio za samurajski feudalni Japan, danas je kaizen za moderni poslovni Japan. Potpuno je primenljiv i na život pojedinca i zajednice, pa tako može da bude implementiran i kao filozofija života jer – šta je život ako ne put konstantnog samorazvoja?
KAIZEN metoda je bazirana na sledećim principima:
- Dobri procesi donose dobre rezultate
- Sam pogledaj, analiziraj i shvati trenutnu situaciju
- U govoru koristi podatke, u upravljanju činjenice
- Preduzmi mere da otkloniš prave uzroke problema
- Radi u timu
- KAIZEN znači posao za sve
- I još mnogo toga!
Najznačajnija karakteristika kaizena je da veliki rezultati proizlaze iz mnoštva malih promena koje se akumuliraju i generišu produktivnost, kvalitet, poslovnu posebnost, povećanje profita i lojalnost klijenata. Ipak, kaizen ne znači male promene već znači da su svi uključeni u promene. Strategija uključivanja svih i taktika svakodnevnog poboljšanja, makar minimalnog ulaganja u poboljšanje sebe, na dugoročnom planu donosi benefit kvaliteta i superiornosti, kako same kompanije, tako i njenih uposlenika.
Najvažniji resurs koji kaizen koristi jesu ljudi, često obični radnici a ne menadžment. Insistira se na psihofizičkom zdravlju radnika, uz iskazano i neophodno poštovanje, osnovu svakog dobrog odnosa. Svaki radnik uključen je u proces donošenja odluka i poboljšanja kompanije putem svojih predloga. Logično je da radnik koji radi, recimo, na nekoj mašini bolje poznaje tu mašinu od direktora. Sve predloge menadžment razmatra i u najvećem broju i usvaja. Radnici svakodnevno dolaze sa predlozima za unapređivanje svega: sebe, svog posla, kantine, izgleda kancelarije, načina javljanja na telefon, svojih proizvoda…Predsednik kompanije Tojota,jedne od najboljih primera primene kaizena, Eidži Tojoda, kaže da oni, pored svojih ruku, koriste i svoje mozgove. “Naši radnici godišnje ponude 1,5 miliona predloga, od kojih se 95 odsto praktično upotrebi.” Zamislite taj broj ideja! I zamislite satisfakciju radnika kada njegova/njena ideja pomogne celoj kompaniji da bude bolja!
Radnici pored psihološke satisfakcije dobijaju i novčane nagrade za svoje predloge, a kompanija dobija motivisane radnike koji primenom kaizena postaju lojalniji firmi. Od uvreženog načela-,, radnik treba da ćuti i radi’’, Japanci su osmislili jednostavno načelo koje se potvrdilo u praksi- ,,radnik koji razmišlja je produktivan radnik’’
Specifičnost samog Japana jeste izgradnja jednog kolektivnog duha sa zajedničkim ciljem. Na zajedništvu i spremnosti na rad i žrtvu za viši cilj i sam Japan je podignut iz pepela posle II svetskog rata. Rezultat koji je postignut redistribuiran je svima, trud koji se isplati uvek je bila najveća motivacija radnog čoveka.
Ovo je jedan primer kriterijuma za bodovanje predloga iz jedne japanske fabrike:
- Kreativnost ili originalnost _ 20 poena
- Napor uložen u isprobavanje novog modela _ 20 poena
- Prilagodljivost (da li je horizontalno proširenje izvodljivo) _10 poena
- Indirektni efekti ( doprinos poboljšanju kvaliteta, bezbednosti itd ) _ 10 poena
- Ekonomski efekat ( direktni doprinos skraćenju radnog procesa, uštedi na resursima itd.) _ 40 poena
Osim nagrada i mogućnosti učestvovanja u odlukama vezanim za preduzeće, imperativ je ozbiljno shvatanje svojih odgovornosti. U skladu sa tim, pored svake mašine, laboratorije ili kancelarije okačena su imena sa slikama zaposlenih koji su odgovorni za određenu funkciju. Zamislite koji je udar na vašu profesionalnu sujetu da mašina na kojoj radite ima česte kvarove, a vaša fotografija stoji pored nje!
Tehnika „5S“ predstavlja suštinski koncept ove metode sa ciljem poboljšanja efikasnosti i produktivnosti, obezbeđujući zaposlenima prijatan organizacioni i poslovni ambijent. Naziv je dobila po pet principa na kojima počiva kaizen-
- Dakle, prvi zadatak bio je uklanjanje nepotrebnih stvari i Sortiranje (prvo slovo S). Bacite pogled na svoj radni sto i videćete koliko nepotrebnih stvari tu imate.
- Sledeći korak je Spremanje, gde svaki predmet dobija svoje mesto, radi efikasnijeg korišćenja. Ako ste desnoruka sekretarica a telefon vam stoji sa desne strane stola, primorani ste da svaki put kada vam neko nešto diktira preko telefona, navedeni aparat držite ramenom. Zar nije lakše držati slušalicu levom rukom a zapisivati desnom? Ovaj princip važi za sve alatke koje koristite na radnom mestu, pravi raspored vam može uštedeti vreme.
- Treće S je Sistemsko čišćenje, pri kome utvrđujete koliko su određeni aparati ispravni. Kada ste sve ovo uradili, sa mašina prelazite na ljude.
- U svakoj uspešnoj kompaniji mora da postoji Svest o pravilima (S broj 4). Otto Carsten, stručnjak Kajzen instituta, objasnio je ovo na prostom primeru – prema radnom mestu treba imati isti odnos kao prema svojoj kući. Kada krećete negde uvek isključite svetlo, proverite šporet, zaključate kuću. U Tojoti radnike ne otpuštaju zbog neefikasnosti, već zbog neodgovornosti. Dakle, preduzeće nije neko nebitno mesto, već vaša druga kuća, u kojoj provodite jedan deo života. Njegova pravila morate poštovati zarad kompanijskog dobra, a ne iz straha od sankcije.
- Peto S je pridržavanje Svih ovih tačaka. Timske grupe u kompaniji ocenjuju međusobno primenu ovih načela, pri čemu postoji svojevrsna ravnopravnost između rukovodstva i zaposlenih. Kako je krilatica Kaizena da je psihofizičko stanje zaposlenih osnova za napredak jedne kompanije, tu ne sme biti omalovažavanja i nekorektnog ponašanja. Možda vam ovo deluje „nesrpski“, ali kroz praksu je potvrđeno da ova metoda dovodi do laganog poboljšavanja učinka, bez nepotrebnog otpuštanja radnika i velikih finansijskih ulaganja.
Pitanje koje se na kraju samo postavlja je- da li je ovo moguće primeniti kod nas? Odgovor je- pa on je već tu! U fabrici duvana u Senti ( Japan Tobacco International), kaizen je dosledno sproveden i dao je sledeće rezultate: produktivnost je porasla 50%, škart je smanjen 52%, tehnička efikasnost povećana je za 30% ! Toliko o ,,mentalitetskim’’ razlikama i o onom čuvenom- ,,ne može to kod nas’’.
Uostalom, zar nismo mi prvi koncipirali kaizen- sećate li se filma Emira Kusturice Sjećaš li se Doli Bel, Slavka Štimca i onog njegovog čuvenog-,, svakoga dana u svakom pogledu sve više napredujem’’.
